物业公司绩效考核指标大全
一、目的
建立xx物业统一、规范的经营管理绩效评估办法，以公正、系统、全面的衡量物业公司经营、管理的绩效。
二、职责
1.集团物业管理部负责本评估办法的编制、修改及发布。
2.地部总部由人力资源部牵头、人力资源部、物业管理部、财务管理部、办公室等相关部门共同配合，对物业公司经营管理绩效进行综合评估。
3.地产项目公司负责配合总部完成各项目物业管理中心品质管理的现场检查与考核。
三、评估指标与权重
1.本评估办法系统性地概括了物业公司经营管理的活动范围，从经济效益、社会效益、客户满意、品质管理、团队建设五个方面进行评估。
2.根据企业发展目标，结合物业公司管理现状.依据中建物业服务内容与标准，设定评估量化指标，由专业评估部门按评估办法进行系统评估。
3.评估内容、评估指标及权重见下表
序 号评估内容 (一级指标)评估内容 概括性描述评估指标( 二、三级指标)所占权重评估部门
1经济效益考核物业公司获利能力、经营能力 管理能力 (由5个二级指标组成)包括全年营业收入、营业利润、管理费收缴率 管理费清欠率等经济指标12%财务部
2社会效益考核物业公司在品牌建设中取得社会效益(由3个二层指标组成)主要指政府、行业、媒体评价，包括管理项目创优达标率、媒体正面报道数两项指标。8%办公室
3客户满意考核物业服务的业主满意度、投诉处理、小区业户文明程度和社区文化建设。 (由5个二级指标组成)包括业户满意率(外部) 开发商满意率(内部) 有效投诉处理率、违章建筑、建章行为五个专项指标30%物管部
4品质管理考核物业管理标化体系推进及基础服务的执行情况和现场管理效果。(由5个二级指标组成) 包括标化体系与综合管理 、客户服务、工程管理、环境管理、安全管理五个专项共82个分项指标，45%物管部牵头、地产项目公司配合完成现场考核。
5团队建设考核物业公司在员工管理和团队建设方面工作绩效等。 (由个5个二级指标组成)包括员工满意度、用工风险管控、沟通渠道和团队活力、工资及福利 员工福利、个人职业发展5%人力资源部
4.本评估办法从五个方面设定评估指标，再根据业务性质层层细分，分解成三级评估指标，第三级指标为具体要求达到标准。各指标数量为：
指标等级一级指标二级指标三级指标
数量5个20个82个
这些指标是由量化指标和定性指标组成，定性指标是指对物业公司管理和服务按照过程属性分类的评估性指标，指标的衡量需要有经验的人员现场评估;定量指标是明确可以量化的评估指标。
四.评估办法
1.总部人力资源每年组织一次专业小组对物业公司进行综合评估。考核分现场考核和年度考核。对定性指标进行优良中差劣的评价，并予以记分;对不能在现场评定的量化指标，将在年终根据各公司的数据进行统计核实，再进行评价。两者之和为该公司的总得分，即总分=现场评分 年终评分。
2.指标设定时基本考虑各公司共性业务部分，若仍有异同部分，多项不计分，少项计平均分。
3.本评估办法总权重设定为100分，根据各指标权重不同层层加权，以此设定各项指标的加权满分值，详见指标权重部分。(权重可根据当年的实际情况进行调整，年初时予以通知)
4.评估采用五级平均法，对每项内容的评估结果作判断，即根据评估所获证据对实际水平作从“完全满足要求”到“没做到”之间五个程度等级的判断，计算分值时将所选等级数所对应的计算系数与各项加权满分值之间进行乘积换算。
(级别系数换算表)
程 度完全满足要求 (优) 满足要求(良)基本满足要求 (中)未满足要求 (差)没有做(劣)
级 别54321
系 数10.80.60.40
换算公式: 该项换算得分=所选级别数对应的系数×该项加权满分值
总分 = ∑每项换算得分
5.现场评估分项目进行，由地产总部，地产项目公司、物业公司总部共同参与，各项目评估得分情况的平均分值为该项评估的最终得分。在执行现场评估时，各评估小组成员将与受检项目充分交流，现场点评管理现状，并共同探讨面临的问题。
6.年终评估时，由总部物业部和财务部共同对物业公司上报的各类数据信息进行核实，并评价量化指标。
7.评估最终得分由人力资源部负责统计，各考核部门依据本办法对分管部分进行考核与评价。
8为保证考核结果的公正、公开、公平，有关结果将在公司协同上予以公布一周，并接受考核单位的质询和核查。
五.指标定义
主营业务利润率=报告期主营业务利润/报告期主营业务收入*100%
管理费收缴率=报告期实收款-往年拖欠款-预收款/报告期应收金额*100%
管理费清欠率=报告期收缴期初数/期初欠交数*100%或(期初欠交数-期末欠交数)/期初欠交数*100%
管理项目盈利面=报告期盈利的项目个数/报告期管理的项目总个数*100%
六、评估指标及评估标准
一级 指标二、三级指标及评估标准 权重
经济 社会会效益 12分获利能力全年营销收入指标完成率。 (100%满分，≥80%，≥60%，≥40%，≥20%依此降级)2
主营业务利润率达到5%。(每降低1%降一级2
经营能力管理项目盈利面(≥80%满分，每降低20%降一级)2
管理能力管理费收缴率(≥90%满分，每降低20%降一级)(依据交房面和收费标准进行测算)3
管理费清欠率(≥80%满分，每降低20%降一级)3
2.社会效益8分管理项目国优、省优达标率符合参评条件或者须参加复检的管理项目必须在规定期限内达标 (100%满分，≥80%，≥60%，≥40%，≥20%依此降级)1
媒体正面报道数 市级及以上媒体(电视、报纸、杂志)正面报道每年不少于4次 (≥4次满分，3次，2次，2次以此降级)1
重大安全事故重大伤亡事故、重大设施设备机损事故、火灾责任事故为零(因管理原因而发生，每发生一起扣2分。)6
3.客户 满意率 20分业户满意率(外部)由地产项目客户部组织业主满意度调查，达到或超过85%评定为五级，每降低1%，评估等级降一级。10
开发商满意度(内部)同地产总部分管部门组织调查，达到或超过85%评定为五级，每降低1%，评估等级降一级。5
有效投诉处理率(明源运用)100% (明源系统投诉关闭率100%，地产总部进行客户随机回访调查，每个项目抽查3-5户，根据调查结果系统反映情况的吻合情况进行评级。(吻合率100%满分，≥80%，≥60%，≥40%，≥20%依此降级)3
小区形象及文明程度随机抽查管辖小区。社区内业户无违章建筑。现场查看，有一例降一级1
随机抽查管辖小区。社区内无随地吐痰、乱扔烟头、垃圾、践踏草地、车辆乱停放等行为。现场查看，有两例降一级1
4、品质管理45分) 综合管理 (由11个三级指标组成) 依据管理内容和服务标准，进行对标评估。每项服务内容发现两个以上的不符合点即评定为不合格项。每出现两个不合格项，评估等级降一级。依次类推。评估内容共11项。分别为合同签订、管理人员巡查、服务受理.报修处理、投诉处理、业主意见征询、空置房管理、文化宣传、业主信息、增值服务、活动、气氛布置5
环境管理(由27个三级指标组成)依据管理内容，分室内公共部分、室外公共部分、地下车库三个区域共27个检查项，分别为地面、墙面、天花板、楼梯栏杆扶手、窗台、消防栓(箱)、公共灯具、门、窗镜面，天台、屋顶、露台、电梯轿厢、层门、呼叫面板、道路路面、绿地、明沟、路灯灯具、宣传栏、小品雕塑、康乐设施、水景、果皮垃圾桶、车辆道路标识指示牌、车位牌、垃圾收集与处理、消毒灭害。依据服务标准，进行检查评估。每一个检查项发现4个以上的不符合点，即为不合格项。每出现5个不合格项，评估等级降一级，依次类推。5
设备管理 (由30个三级指标组成) 依据管理内容，分为11系统，共计30个检查项。11个系统分别为公共部位、配电系统、供水系统、排水系统、消防系统、电梯系统、弱电系统、公共照明、游池水景、管理装修管理、维修服务管理。(具体分项略，参见物业服务等级标准)每一个检查项发现4个以上的不符合点即评定为不合格项。每出现5个不合格项，评估等级降一级。依次类推。5
安全管理(由5个三级指标组成)依据管理内容和管理标准，评估考核项共5项 ，分别为人员素质与岗位技能、门岗管理 、车辆管理、安全巡查(含消防安全)、监控管理。每一个检查项发现2个以上的不符合点，即评定为不合格项。每出现一个不合格项，评估等级降一级。依次类推。5
绿化管理 (由9个三级指标组成)依据管理内容，评估考核项共9项，分别为室内绿植管理(含营销中心、样板间、客户服务中心等)、草坪、花坛花境、树木修剪、浇灌、病虫害防治、松土施肥、扶正加固。每一个检查项发现两个以上的不符合点即评定为不合格项。每出现两个不合格项，评估等级降一级。依次类推。5
5. 团队建设 15分员工满意度每年至少进行一次员工满意度调查，满工满意率在85%以上，每一位员工都有参加公司组织的培训机会。班组长以上的人员感觉在公司有继续发展的渠道和机会 3
用工风险管控员工在日常工作中都能得到相关技术要求的劳动保护。 操作岗位员工购买各种类型的保险，进行用工风险管控3
员工培训与技能员工技能培训体系健全，管理级与操作层培训计划落实到位。管理人员和专业技术人员执证上岗率100%，3
员工工资绩效建立完善的员工工资及绩效考核体系，工资及福利能与员工绩效挂钩。考核公开公平，没有因工资及福利政策执行不到位或工资及福利政策不合理引发的申诉或潜在申诉问题。3
员工队伍稳定管理人员和基层操作员工队伍稳定，管理人员流失率控制在5%之内，基层操作人员流失率小于30%。
篇2：建筑公司经营管理实施细则
建筑公司经营管理实施细则
一、总则
(一)为适应市场经济发展的需要，强化、规范公司经营管理，充分提高各级管理人员的积极性，不断提高企业的管理水平，根据公司实际情况制订本办法。
(二)公司、项目部实行叁级管理，两级核算制度，公司是工程项目的决策中心、管理中心和利润核算中心，是所属项目部的成本管理和控制中心，项目部是工程项目的成本核算中心和生产经营管理中心。
(三)公司设行政部、总经理办公室、审计部、经营稽核部、市场部、财务部、技术质量安全部、行政部、设备管理部、人力资源部十个职能部门，对公司下属项目部的生产经营活动进行检查、指导和监督。
(四)下设与公司各部门对应的管理部门，对项目部进行两级核算两级管理，在项目施工中对项目部的经营进行全方面核算管理。
(五)项目部实行生产经营责任制，在经营目标责任范围和权限内实行独立经济核算和经营奖罚制，公司对项目部实行履职保证金制度。
(六)项目经理是工程项目负责人，对工程项目负全面管理责任。在项目施工过程中，公司对所有工程项目实行全过程监控，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等，对项目部和项目经理分别进行绩效考核，表彰先进、鞭策落后。
二、公司的管理职责
(一)组织工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函(或保证金)、预付款保函，签订公司中标工程施工合同。
(二)审核工程项目的实施规划、指导、检查和监督工程项目的施工组织管理。
(三)按公司材料管理、人力资源管理、机械设备管理办法配置提供工程项目各种生产资源。
(四)审核工程项目的主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施。
(五)按公司工程项目资金管理办法管理监督所属工程项目、各工程项目的资金结算与支付。
(六)与项目经理签订工程项目生产经营目标责任书。
(七)指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标合同签订与管理工作。
(八)对负责人及项目经理进行过程检查和竣工考核，及时作出奖罚决定。
(九)对工程项目、项目部(分公司)进行过程审计与事终审计。
(十)批准工程项目盈余资金的分配方案。
三、项目部(股份制分公司)、直属项目部职责范围及权限
(一)职责范围
1、独立经营，自负盈亏，与公司签订经营目标责任书进行承 包经营。
2、上交公司管理费须以现金按季度以0%、30%、30%、40%的 比例每月交纳管理费，上交全部管理费后方可对进行考核兑现。税金按照规定缴纳，实现的超额利润，公司按实际交纳的超额利润和档位分成，如出现亏损由全部承担。
对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励。
3、与所属项目部签订项目经营责任书，并将原件报公司经营稽核部存档。
4、在公司授权范围内组织子工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函(或保证金)、预付款保函，签订中标工程施工合同。
5、审核工程项目的实施规划、主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施，指导、检查和监督工程项目的施工组织管理，对工程项目的成本、质量、安全、工期等进行核算、监督和管理。
6、按公司工程项目资金管理办法监督管理各工程项目的资金结算与支付。
7、指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标、议标和合同签订与管理工作。
8、享有对进入施工现场的人、材、物的统一调度管理权和使用权。(对设备、物资的处理应在上报公司批准后方可实施)
9、在公司授权下有材料采购权、用工权和设备、工具及租赁使用权。
10、接受对项目部进行过程审计与事终审计。
11、进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包，并在授权范围内进行内部招标、议标。
(二)项目部(股份制分公司)的职责范围
1、制订施工项目管理规划，编制实施性施工组织文件，按施工组织设计的安排组织工程施工。
2、各项目部、分公司及股份制分公司，接受公司各职能部门的业务指导检查、监督和考核，执行公司的各项规章制度，制定项目部(股份制分公司)各项管理制度。
3、做好工程施工控制，确保效益目标、安全目标、质量目标、成本目标和进度目标的实现。
4、履行内部承包合同，负责向建设部门收取工程款，编制和上报工程项目人员、材料、机械设备及资金使用计划，完成各项经济技术指标，按月上缴管理费和财务规定的各项费用。
5、负责对项目专业(部分)分包、劳务分包、材料分供方和机械租赁的按月结算及管理工作。按要求及时上报各种报表和核算资料，不得弄虚作假，保证成本的真实性。
6、项目部(股份制分公司)各项结算必须严格按公司规定的结算要求和结算程序办理。
7、负责公司配备的机具设备及其它资产的使用与维护，不得将设备及资产变卖或转包他人。负责项目的债权、债务的清理。凡违法经营给企业造成损失者，依法追究责任。
8、需要进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包。
9、贯彻落实iso9001标准，负责现场施工全过程的质量安全文明施工管理，确保施工项目达标。
10、办理工程交、竣工验收手续，组织编制交、竣工验收文件。负责做好工程竣工结算工作。
11、组织实施工程有效责任期内的维护和缺陷修复工作。
四、项目经理职责及权限
(一)项目经理职责
1、项目经理是公司派驻现场的管理代表，代表公司履行施工合同，对管理的工程负责，对施工项目实施全过程全方位全合同管理。并参与所在区域的市场公关及项目承揽工作。
2、认真贯彻执行国家的方针政策、法规法令和企业的各项规章制度。
3、认真履行合同规定的各项条款，确保项目经营经济目标责任书各项指标的实现。
4、严格遵守财务制度，加强财务管理、资金管理，正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。
5、严格执行有关技术标准和技术规范，保证施工生产有序可控，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施，确保工程安全质量和工期。
6、负责组织项目成本计划、成本控制、成本核算和成本分析工作，努力提高经济效益，并将分析结果报公司、经营稽核部。
7、组织编写竣工文件、工程总结,参加工程验收交接、接受上级审计。
(二)项目经理的权限
1、经公司授权后，有权以法人代表委托代理人身份与业主洽谈业务，签署洽商和有关业务文件。
2、受公司总经理委托代表公司管理项目中的各种事宜。
3、有权制定项目部各项管理制度。
4、在受权范围内对工程项目有经营管理权和指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。
5、经公司授权后根据施工需要，自主调节劳务用工期用工数量。
6、项目经理有奖金分配建议权，对项目部人员违规、违纪的处罚，须向公司报批后方可执行。
7、项目部出据的对外有关结算、支付、债权、债务等所有证明，只有经该项目经理签名盖章后方可有效，没有项目经理签署盖章的证明造成的损失由个人全额进行赔偿;任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人全额进行赔偿。
五、项目部类别划分、经营方式及奖罚
(一)项目部项目类别划分
1、自行施工的项目部依据与公司签订的生产经营责任书中确定的本年计划完成产值的大小确定项目部类别，本年完成计划产值1500万元以下的属四类项目部;本年完成计划产值在1500万元-3000万元之间的属三类项目部;本年完成计划产值在3000万元-4500万元之间的属二类项目部;本年完成计划产值4500万元以上的属一类项目部。
2、机施公司、租赁公司、事业部、建材厂、物资公司、劳务公司、物业公司、投资公司、典当行，根据各公司的经营模式和特点，依据本年签订的《生产经营责任书》计划完成产值和上缴利费确定各分公司类别。
(二)项目部经营方式
1、机施公司经营方式：实行抵押经营，公司经营全面市场化，对外可进行土石工程承揽、机械租赁等多渠道经营， 自主经营，自负营亏。公司原有机械设备按照实际占有机械设备净值的分三档确定上缴公司管理费(折旧费按原计提标准计提)。所有大型机械设备维修实行申请制。
(1)对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和《公司薪酬管理办法》，兑现管理人员的预留风险工资和设定履职保证金，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。
(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励机施公司;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励机施公司;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励机施公司。(其中：经理占40%，其他抵押人员40%，其他管理人员20%)。
(3)如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。
2、租赁公司经营方式：实行公司班子集体抵押经营，公司经营全面市场化，自主经营，自负营亏。公司原有周转设备料按原值分三档确定上交管理费。
(1)对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。
(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励租赁公司;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励租赁公司;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励租赁公司。(其中：60%奖励经理，20%奖励书记，20%奖励副经理。)
(3)如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的10%进行处罚(其中：30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。)
3、基础股份公司经营方式：实行内部期权股份经营，基础股份公司经理现金入股经营际股权，占总股份的49%。公司以固定资产入股基础公司生产经营，占总股份的51%，经营实现的利润，按双方股权比例利润的30%作为发展基金，利润的70%双方按股权比例进行分红。
(1)投入的固定资产按规定计提折旧，按双方所占股权比例分摊挂帐，按季度现金足额上交后方对基础股份公司予以考核兑现。
(2)基础股份公司使用资质对外承担工程任务，上缴6%管理费，并设项目独立经营;承接的二手工程上交3%的管理费;利润指标为完成产值的5%;入股经营的固定资产须确保资产净值不低于25%利润率。
(3)项目部实现的利润，公司依据项目部实际交纳的利润额，双方按股权比例进行利润分红，兑现比例:，51%上交公司，49%奖励基础公司。
(4)未完成上管费或发生经营性亏损按公司《经营管理办法》执行，不兑现预留风险工资，按双方股权比例承担亏损额。
(5)在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，
4、对自营项目的经营方式：公司将根据工程的规模大小及工程来源、管理方式的不同采取不同的承包方式。跨年度工程当年可按公司审核审计后数据预兑现50%，但最终须对项目部进行整体考核审计后兑现指标。
(1)完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。
(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励项目部;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励项目部;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励项目部。奖金发放标准：40%奖励经理，15%奖励项目总工，10%奖励书记，35%奖励项目部其他管理人员。
(3)对于未完成《生产经营责任书》的上缴管理费或发生经营亏损的分公司及项目部，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，不兑现管理人员的预留风险工资、设定风险收入，并20**年按亏损额的5%进行处罚;20**年按亏损额的%进行处罚; 20**年按亏损额的10%进行赔偿(其中：40%由项目经理承担，15%由项目总工承担，10%由书记承担，35%由分公司及项目其他管理人员承担)。
(4)在工程施工中增加的工程变更、超合同清单、施工图工程量签证部分,对盈利项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的20%提取奖励;对亏损的项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的10%提取奖励。奖金发放标准：40%奖励经理， 15%奖励项目总工、10%奖励核算员，35%奖励其他人员。
(5)各项目维修基金执行谁计提谁使用的原则：工程按工程造价的1%提取工程维修基金，项目部在未竣工交验之前不允许使用本基金，不得将维修基金计为收入，只能计为项目施工成本，在工程保修期间对工程维修基金实行申请制，待竣工验收质保期满后除去发生的维修费用，节余部分做为项目部的收入。
5、对公司内部员工个人自行承揽的工程造价在5000万元以下的各专业工程可实行项目经理个人承包制，进行自有职工进行个人承包的项目经理按工程造价一次交纳10%的履约保证金，履约保证金交纳不足时可从公司贷款，贷款额最高为抵押金总额的50%。各专业收取管理费标准如下：
(1)工民建工程：按工程结算价的4%;
(2)公路工程：按工程结算价的5%;
(3)市政工程：按工程结算价的5%;
(4)水利工程：按工程结算价的6%(渠道、隧洞工程：5%)。
(5)完成《生产经营责任书》的全部内容和上缴公司管理费，经审计后按实现的利润全额奖励，对并按公司规定退还风险抵押金，并按盈利的20%计提奖金对项目员工进行奖励，并对交纳履约保证金的员工进行风险兑现。
(6)对未完成《生产经营责任书》的全部内容和上缴公司管理费，按发生的亏损额全额处罚，并扣履约保证金。
(7)对于按照上述以个人承包方式承包的项目部(分公司)，按照公司签订的《生产经营责任书》确定的上交费用外，项目部总工(主任工程师)、会计、核算员、材料员由公司委派，合同额超过3000万元以上的工程项目由公司委派项目书记，其他可自定人员可向人力资源部报批。项目工资标准按照公司的《公司薪酬管理办法》的相关规定执行。
(8)实行项目经理个人承包制的项目部对工程项目负全面管理责任。在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，公司对工程项目实行监督、指导、检查，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等。
6、由公司承揽的各专业工程如实行项目经理个人承包制，由公司经营稽核部组织个人承包招标，承包原则：在确保工期、质量、安全，足额交纳履职保证金的前提下低价中标 (特殊情况下可采取议标形式选择承包人)。
六、法人公司、项目部(分公司)经营成果考核与兑现
(一)法人公司对所属项目部的经营成果考核与兑现参照公司管理办法执行。
(二)对项目部(分公司)的经营成果按年度由公司经营稽核部、财务部考核评价，审计部审定。如当年经营结果盈利，根据分公司经营审定结果，对分公司负责人按《目标责任书》给予考核兑现，依据《生产经营责任书》和公司管理制度的执行情况进行综合考评，按综合考评得分给予兑现。对于施工项目工期较长的跨年度工程可以按年度预兑现，按公司审核审计后数据预兑现50%，其余50%工程竣工结算、最终债权债务已清理完毕，工程款全额回收后对项目部进行整体考核审计后兑现。
(三)项目部(分公司)未完成《生产经营责任书》所确定的各项责任目标和上缴公司管理费，公司按照规定的处罚标准给予经济处罚;发生经营性严重亏损，公司追究责任人的行政责任，对涉及违法犯罪的，移交司法公司处理。
(四)凡未签订《生产经营责任书》或未缴纳履职保证金的项目部(分公司)，工程竣工并经公司考核和审计，即使实现利润的项目部，其奖励亦不予以兑现，并且不能参加年终公司进行的各类先进部门评比活动。因拒绝签订《项目管理目标责任书》而又发生经营亏损的项目，由项目经理及项目部成员承担赔偿责任，并扣发项目部经理的预留风险工资。
七、项目部劳务分包、专业(部分)分包、总体分包类别划分及权限范围
(一)劳务分包管理
1、项目部在工程施工中进行劳务分包，应根据公司对劳务分包的具体规定执行。
2、公司所属工程劳务分包总额在30万元以下的(根据承包单价及图纸工程量计算)，劳务分包执行报备制，项目部将分包项目、分包工程量、劳务分包单价在签订合同之前审核报备，劳务分包合同原件报经营稽核部审核后方可签订;总额在30--60万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包，且劳务分包合同按公司合同管理办法进行评审;总额在60万元以上的劳务分包执行报批制，项目部需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，经公司经营稽核部组织、由项目部进行劳务招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。
3、所属工程劳务分包总额在80万元以下的(根据承包单价及图纸工程量计算)劳务分包执行报备制，由审定执行，须将分包项目、分包工程量、劳务分包单价报公司经营稽核部报备;总额在80万元-200万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包;总额在200万元以上的劳务分包执行评审制，需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，经经营稽核部组织、项目部进行劳务限价招标或议标，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。
4、项目部应对劳务分包的单价进行分析，择优选择劳务作业队，商议的劳务分包单价不能高于市场价格水平，一经发现劳务分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按30%~50%处罚，其中80%罚项目经理、20%罚项目其他人员。
(二)专业(部分)分包管理
1、所属工程进行专业(部分)分包总额在75万元以下的执行报备制，项目部在5天内将进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部审核，合同签订后施工队伍方可进场，专业分包合同原件报经营稽核部报备存档;总额在75--150万元之间的专业(部分)分包执行评审制，由项目部将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，项目部在公司授权下组织进行限价招标、议标，招标、议标的相关资料报公司经营稽核部备查，对弄虚做假的项目经理按招标金额的3%进行处罚。项目部应对分包的单价进行分析，择优选择作业队，商议的分包单价不能高于市场价格水平，一经发现分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按30%~50%赔偿，其中项目经理80%、项目其他人员20%;总额在150万元以上的专业(部分)分包执行报批制，项目部需将进行分包的工程项目内容、工程量和参加竞标的施工队及自行测定的分包价格向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核批准后，经公司经营稽核部组织，由项目部进行招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人;特殊情况下，可由公司经营稽核部委托授权项目部进行招标，项目部需将招标的中标人、单价等相关情况报经营稽核部备案。
2、所属工程进行专业(或整体单项)分包总额在150万元以下的，专业分包执行报备制，须将审定的进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部报备存档;总额在150万元~500万元的专业(部分)分包执行评审制，由组织进行招标、议标，将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经营稽核部报审，经分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，招标、议标的相关资料在招标、议标完后5天内报公司经营稽核部备查;总额在500万元以上专业(部分)分包执行报批制，需将进行专业(部分)的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标，由项目部进行合同起草、评审。
3、在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在10-30万m3 (石方在3-30万m3 )以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。
公司直属项目部施工的土石方在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在10万m3 (石方在3万m3 )以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。
(三)总体分包管理
1、所属工程进行总体分包，项目部需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。
2、各所属工程进行总体分包，总体分包总额在500万元以下的执行报备制，将进行总体分包的工程项目、分包单价经公司经营部、分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，工程分包招标、议标相关资料报经营稽核部报备存档;总额在500万元以上的总体分包执行报批制，需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。
3、进行的招标或议标须保证投标部门在三家以上，低于三家投标部门的须请示经总经济师、总经理批准后方可进行招标、议标。只有一家投标部门，不允许议标。
4、所有招标、议标项目，对确定的中标人由项目负责人签发中标通知书。
5、权限内报备类劳务分包、专业(部分)分包价格须在5-10天内向公司经营稽核部报备。
6、所属项目部签订的劳务分包合同、专业(部分)分包合同须按公司合同评审流程进行评审后报公司经营稽核部存档。
(八)直属项目部、各项目部各类分包施工队伍交纳履约保证金的交款原则：依据工程项目归属交与该财务部，即根据工程项目隶属公司关系，直属工程项目履约保证金交公司财务部;所属工程项目履约保证金交财务部。在本公司帐面有应付帐款的分包队伍，用应付工程款做其他工程分包的现金履约保证金的抵押时，须办理审批和财务手续后方可进行合同签订，且审批和财务手续复印件为分包合同的附件同分包合同一并存档。
(九)处罚
1、项目部签订的劳务分包合同、专业(部分)分包、总体分包合同必须依照合同管理办法及时进行评审，报职能部门及经营稽核部存档，分包的工程量清单、营业执照，专业资质证书、委托书、委托代理人身份证复印件等相关资料一并送存。合同评审签定后未在5天内送存或丢失者罚项目经理及相关人员各1000元。
2、项目部执行报备类合同应由项目部经理、书记、项目总工及核算员四人进行自评，且有自评记录，经过自评的合同必须在三日内报相关职能部门进行评审后方可签订。远离乌市不能及时报备的，应在合同签订前先电话报备相关资料内容后方可签订合同，并在当月报送月报时补报书面合同，若未在规定的时间内报备，视为未报备，罚项目经理及相关人员各1000元;
3、经营稽核部将定期或不定期地进行检查核实，凡未按授权范围进行劳务分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按违规劳务分包总额的5%进行处罚，由财务部直接扣转。50%罚项目部;50%罚个人(其中：80%罚项目经理，20%罚核算员);
4、经营稽核部将定期或不定期地对工程分包项目进行检查核实，凡未按授权范围进行工程分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按专项分包总额的5%对项目进行处罚，由公司财务部直接扣转。处罚额的80%罚项目部;20%罚个人(其中：80%罚项目经理，20%罚核算员)。
5、对劳务分包、专业分包原则必须先签订合同交纳保证金后进场，对未签订合同未交纳履约保证金进场的对项目经理每次处罚5000元。
6、对直属项目未签订合同未交纳履约保证金进场给公司造成经济损失的项目目部，按违规额的5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。赔偿额的80%罚项目部;20%罚个人(其中：80%罚项目经理，20%罚核算员);
7、所属项目部不按经营管理办法规定程序进行分包、引入施工队伍，按违规额5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。其中项目部承担违规额的4%(其中项目部承担80%，剩余20%，经理承担80%，相关责任人承担20%);法人承担违规额的1%，(其中法人承担80%，剩余20%，法人负责人承担80%，相关部门承担20%)。对个人的处罚的部分，由上报人员名单，如个人处罚部分有未分配的，由法人负责人承担。
8、因不符合公司制度，公司领导决策给公司造成经济损失，相关责任人承担领导决策赔偿责任，按损失额的2%进行赔偿;所属项目部违规进场造成进场队伍清退场时，主管领导不到现场处理问题，由公司进行裁定，发生的损失费用由承担。
9、施工队伍不交抵押金无合同进场，特殊情况下实行申请制，承担责任主体为申请人，进场后的一切风险责任由申请人承担。
10、对工程项目客观存在问题，超出公司管理办法的规定，须降低公司管理办法标准执行的执行申请制，分管领导报三总师签批，经总经理、董事长批准后免除责任。对分管领导降低管理办法标准申请达到的标准和要求，由申请责任人承担一切风险责任。如申请批准后出现损失，由申请责任人承担损失赔偿责任。
11、若项目经理不按公司规定的权限对劳务分包、分包工程及时进行报备、评审和审批，不按公司规定程序引入劳务队伍，核算员事前汇报给予免责;事后三天内汇报免责50%。
(十)以上处罚和赔偿，各职能部门按规定将罚款额的50%用做本部门的工资及办公费支出，将罚款额的30%上缴**公司，罚款额的20%用来作为奖励，其中：对执行制度好的项目部按罚款额20%的80%奖励项目人员(80%奖励项目经理，20%奖励相关业务人员)，按罚款额20%的20%对本部门人员进行奖励。
八、专业(部分)分包工程、总包工程劳力管理费及税金的交纳及合同签订
(一)劳务管理费及税金交纳
1、所有专业(部分)分包工程、总包工程按分包工程类别和确定的劳务管理费及税金基数，按%向劳务公司交纳劳务税费，其款额在各月工程款支付时扣转;外部部门在劳务公司交费另行商定。
2、各专业工程分包交纳劳务税费基数的确定：
(1)工民建工程：按各月完成施工产值的25%为基数缴纳;
(2)水利工程：按各月完成施工产值的20%为基数缴纳;
(3)公路工程：按各月完成施工产值的16%为基数缴纳;
(4)市政工程(市政公路、管道工程)：按各月完成施工产值的16%为基数缴纳;、
(5)市政水厂工程：按各月完成施工产值的25%为基数缴纳;
(6)市政立交桥工程：按各月完成施工产值的22%为基数缴纳;
(7)专业承包土石方工程：按各月完成施工产值的15%为基数缴纳;
(二) 劳务分包的工程：按实际结算人工费总额缴纳。
九、联营分包(挂户)工程管理：
(一)承包方式：以包工包料，包质量、工期、包安全、包文明施工。
(二)上缴管理费标准：严格按公司《联营工程管理费收取标准》执行。
(三)联营分包工程由联营公司(事业部)统一进行管理，委派现场主管代表对联营分包工程的施工报表、工程结算、工程质量、人工费支付、主材及大宗材料采购进行监督管理。委派现场主管代表与联营公司(事业部)签订职责合同，并实行履职保证金制，分别按工程规模设档交纳：1500万元(含1500万元)以下交纳2万元;1500-3000万元(含2000万元)交纳3万元;3000-4500万元(含3000万元)交纳4万元。4500万元以上交纳5万元。
(四)联营分包工程依据分包方是否具有交纳履约保证金的能力，以及与公司合作的次数和信誉情况，公司设定绿色通道制度，按工程合同价款额度和合作次数及信誉分别设档交纳履约保证金和工期、质量、进度保证金。
(五)履约保证金交纳：第一次、第二次、第三次合作履约保证金交纳分别为合同价的10%、8%、5%，其中第一次、第二次、第三次合作在签订分包协议前须交至指定帐户履约保证金现金分别为5%、%、2%，余款从工程款中分期扣回，特殊情况低于此标准，在联营分包合同评审时须注明;联营分包工程在投标时由分包方交纳现金履约保证金，在签订联营分包协议时须将业主开据的履约保证金收据交至财务部抵押留存;未交纳履约保证金进场的联营分包队伍，不支付备料款，按业主进度计价同期同比例进行支付。
(六)预付款的支付：预付款以借款的形式进行支付，借款额度不得大于履约保证金现金额度的50%，借款从后期工程款中扣除，不计利息。
(七)执行劳务工资抵押金制度：按月工程进度款的10%用于循环支付，即上月劳务工资已支付完毕，则次月支付上月预留的劳务工工资抵押金，至分包方债务清理完毕且完成本工程所有工程量后，没有发生拖欠劳务工资、民工*现象，返还此款。法人自行选择、商议劳务工资抵押金的执行和抵押比例
(八)未委派专职财务人员的项目收取一定额度的财务费用，收取标准为：2000万元以下按合同总价的%收取：2000-5000万元之间按合同总价的%收取：5000万元以上按合同总价的%收取。
(九)委派管理人员费用核定：派驻联营分包工程的专职管理人员(项目经理、总工、会计、材料员)依据公司薪酬管理办法对联营分包工程不分规模和项目类别执行统一工资标准由分包人承担费用。其中：现场代表、总工程师工作八个月以上收取费用85000元/人·年;业务人员工作八个月以上收取费用75000元/人·年。如甲方管理人员在乙方项目上工作八个月以内(不足八个月也按八个月计算)，甲方每月则按(委派费用/人·年÷12月)×倍计算收取乙方费用。
(十)任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人承担50%以上的赔偿。
十、本规定由公司经营稽核部负责解释。
篇3：某单位食品经营管理制度
某单位食品经营管理制度
根据《食品安全法》和国家有关法律、法规、规章的规定，现就我单位食品经营管理工作制定如下制度：
一、进货查验制度
1、对采购的食品按照法律、法规和食品安全标准履行检查义务，检查食品感官质量和标签;查验是否为国家有关法律、法规禁止销售的食品;查验供货者的许可证、营业执照和食品合格的证明文件。销售进口食品的，查验进口食品的合法证明。销售生鲜食品的，查验上市凭证是否与厦门市生鲜食品安全监管系统信息相符。
2、对进入商场、超市、食杂店悬挂“总经销”、“总代理”字样牌匾的必须查验是否持有合法有效的授权文书，并将文书复印件留存归档备查。
3、实行统一配送经营方式的食品经营企业，可以由企业总部统一查验供货者的许可证、营业执照和食品合格的证明文件，进行食品进货查验记录。企业总部向所属经营者提供进货查验的证明。统一配送之外自行采购的食品，建立进货查验记录制度。
二、索证索票制度
1、索证：进货时按规定向生产厂家或上级供货商索取“一照二证一报告”。即索取有效期内的营业执照、食品生产许可证、食品流通许可证等证件和质量检验合格报告。对生产厂家或上级批发企业的上述证照及时更新，以保证在有效期内。经营进口食品的，索取进口食品的合法证明。
2、索票：进货时索取载有食品的名称、规格、数量、生产批号(生产日期)、保质期、供货者名称及z6尊龙app官方网站的联系方式、进货日期等内容的进货票据。即经营预包装食品的应索取按照省工商局统一样式，运用电子台帐软件开具的供货凭证;经营生鲜食品的应索取厦门市生鲜食品安全监管信息系统开具的上市凭证。
3、食品索证索票后，在指定场所显要位置予以公示，供消费者进行查询及有关部门进行检查。
三、进销货台账制度
1、食品批发商建立食品进销货台帐制度，食品零售商建立食品进货台帐制度。
2、建立食品进销货台帐制度，如实记录食品的名称、规格、数量、生产批号(生产日期)、保质期、供货商名称及z6尊龙app官方网站的联系方式、进货日期等内容，或者保留载有上述信息的票据。
3、批发商销货时按照福建省工商局统一的供货凭证样式，如实记录食品的名称、规格、数量、生产批号、生产日期、保质期、购货者名称及z6尊龙app官方网站的联系方式、销售日期等，运用电子台帐软件开具供货凭证，凭证格式为三联，第一联存根(批发商销货台账)，第二联购货单位(零售商记账凭证)，第三联随货同行(零售商进货台账)。
4、设立一个存放上一级批发商或厂家相关资质和台账的资料柜，按照供货商、进货时间、商品类别等不同，将供货凭证进行分类整理，定期装订成册，落实台账管理。批发商应将供货者的许可证、营业执照和食品合格的证明文件及时扫描到电子台账软件中并上传福建省工商局流通领域食品安全备案数据库。销售生鲜食品的可通过厦门市生鲜食品安全监管信息系统生成和记录进货台帐。
5、进货查验记录、批发记录或者票据应当真实，不得伪造，保存期限不得少于两年。
四、质量自检制度
1、经营生鲜食品的商场、超市、集贸市场、批发市场建立食品质量检测室(台)，为主开展水产、蔬菜等食品的检测工作。
2、设置食品质量检测岗位，配备两人以上专(兼)职食品质量检测人员，购置必要的检测设备，自行开展质量检测。
3、通过检测，及时发现食品质量问题，经检测不合格的食品进行退市处理，防止不合格食品进入流通环节，并将检测结果及时录入到厦门市生鲜食品安全监管信息系统。
4、在市场、超市内设立公示牌，对食品质量检测结果进行公示。
五、不合格食品退市制度
1、发现经营的食品不符合食品安全标准，立即停止经营，下架单独存放，通知相关生产经营者和消费者，并记录停止经营和通知情况，将有关情况报告辖区工商行政管理机关。在接到有关监管部门关于不合格食品退市通知后，及时按上述规定立即处理，并协助食品生产者执行食品召回制度
2、对贮存、销售的食品定期进行检查，查验食品的生产日期和保质期，及时清理变质、超过保质期及其他不符合食品安全要求的食品，主动将其退出市场，并做好相关记录。
六、消费投诉处理制度
1、在经营场所设立相应机构和人员，处理本经营场所发生的消费者食品投诉。提供食品时向消费者提供有关销售凭证(发票、信誉卡)，作出特殊承诺的提供书面凭证。
2、确定受理后，对消费者的具体投诉内容和要求进行登记、做好投诉人姓名、住址、邮政编码、z6尊龙app官方网站的联系方式、购买食品的日期、品名、牌号、规格、数量、计量、价格、受损害情况、消费者的要求等相关内容的登记记录，并由投诉人签字盖章，将投诉人提供的凭证和有关材料复印存档。
3、受理消费者食品投诉后，指定具体的工作人员进行调查处理，不得故意拖延或者无理拒绝。负责调查人员首先将企业自身情况调查清楚，结合投诉人意见，分清责任。经营者责任的，按规定或者与消费者约定应当给消费者退货、换货、赔偿的，及时给消费者解决;经营者没有责任，认真向消费者解释清楚。