提升物业管理水准--房产保值增值的另一条支柱
随着房地产开发的日臻成熟，房地产业的竞争也日益加剧，购房业主的维权意识亦不断增强，房产项目物业管理的水准高低，己经成为房产保值增值的重要支柱。以下先介绍物业管理公司的运作及开发商、物管公司、业主、业主委员会应如何令房产保值进行沟通、物业管理公司的组织架构及运作模式。
一、根据国家对物业管理公司的规范，物业管理公司一般按资质分为一、二、三级和临时资质。相应资质的物业管理公司亦必须招聘持有物业管理及工程技术专业证书的人员十人至数十人不等，持有保安员上岗证的人员亦由数十人至数百人不等，一个规范的三级以上资质的物业管理公司，视管辖的楼盘面积，通常的组织架构为董事长一人（可受薪可不受薪），总经理一人（年薪10万～20万元），副总经理二至三人（人均年薪8万～10万），另根据情况设客户服务中心总监（年薪8万～10万），部门的基本组成一般有工程维修部、保安部、物业部、行政人事部、财务部，有些楼盘还设有品质部（管理服务水准），部门正职的年薪通常在4～6万元之间。因此一个组织架构规范、人员齐整的物业管理公司，每月的基本运作成本是比较高的，一般情况下当楼盘封顶预售时，物业管理公司己经前期介入，要测算出楼盘的能源费，公共分摊、保洁费、绿化费、清洁开荒费、垃圾清运费及楼盘管理人员的人数及工资等总和，再摊入每平方米的管理费报给开发商作为售楼时与业主签订前期管理协议及约定管理费的依据，在楼盘落成前物业管理公司从几个月至一年多不等的前期介入费用基本都是由开发商支付，款项由十余万至二百余万不等，这也是很多发展商说前期物业管理公司亏损的原因。综合来说，物业管理公司资质越高，越盘越小，相对的物业管理费亦越高。
二、业主及业主委员会可多了解物业管理的运作模式，“沟通共赢”能更好地维护自身的权益。
物业管理引入国内的时间不算太长，在过去长期的福利分房的政策“关照”下习惯了少付费，甚至免费的单位支付住房管理模式下的业主过渡到用市场规律“付费享受服务”时，要有一定的心态调整，毕竟过去福利分房时期的服务内容与现代物业管理的内容是有较大差异的。购买房屋时应根据自身的经济情况来选择楼盘，业主及业主委员会在与开发商及物管公司交流时，应以双方平等、心态平和、合情合理的沟通来确定物业管理费的增减，计算出物业管理的成本并不复杂，一个合情合理的收费标准，相信开发商、物业管理公司及业主都能接受。谈不拢的原因不外乎有以下几点，其一，业主委员会对本楼盘的成本心中无数，谈判时心里无底；其二，开发商或前期物业管理公司与业主委员会在沟通时己谈“崩”，双方都有意气之争甚至有过激行为，导致双方无法谈拢；其三，业主委员会对物业管理公司资质越高、专业人士越多、相对成本越高的客观现实了解不足，未能根据自身楼盘的情况去选聘与楼盘相适应资质的物业管理公司来管理。事实上，以东莞的楼盘为例，除了酒店式公寓、别墅区对物业公司有较高的要求从而有必要聘请高资质的物业公司服务外，本着实惠住房、理性消费的原则，一般的住宅盘聘请三级资质的物业管理公司己足够，若业主委员会既想物业管理公司资质高（通常一、二级资质的物管公司不止只管一个楼盘）又不想物管费高，最后的结果很可能是派驻到该楼盘的管理人员质素稍欠，人员编制不全，业主无法享受到相应资质的服务。
三、房产的保值有赖于开发商、物业公司与业主和谐共处，必然对楼盘产生良好的美誉度，一个具有高美誉度的楼盘无论二手房的租售都比一般的楼盘价格好得多。要建立良好的美誉度，从开发商来讲，对前期介入的物业公司应尽力扶持，毕竟，一百几十万的前期费用使用得当，好过投上千万的广告费，开发商不必在此项费用太过计较，其实对于楼盘交付后出现问题的维修，很大程度上亦不需开发商付款，开发商工程部接到业主投诉时，往往一个电话就能让施工单位解决问题，（根据规定承建施工单位在一定年限内或多或少都有质保金在发展商处），关键是开发商的工程对施工单位的档案合约管理及人员稳定情况是否良好，是否从维护楼盘及开发商美誉度的高度去快速反应，服务到位。
房产保值从物业管理公司的角度讲应该改变经营理念，从物业管理型向物业服务型提升，无论多大的
开发商和物业管理公司，随着物业管理政策的逐渐规范，物业管理公司是不可能永远靠开发商支持的，激烈的市场竞争必然会将一些不思进取、美誉度低、管理混乱、服务性人才少、没有危机意识的物业管理公司淘汰，越早向物业服务型的方向转型，形成物业管理服务的“差异优”，建立企业美誉度和核心竞争力，才能在市场竞争中站稳一席之地。从业主及业主委员会的角度讲，最伤害楼盘房产价值的行动莫过于非理性维权，设想一个声名狼藉的楼盘又怎会有很多人来租住？楼盘发售给小业主后，非理性维权的结果首当其冲的就是众多小业主的直接损失（二手楼价、租价下跌）。因此，建议业主委员会在准备与开发商及物业管理公司谈判时，应抱着理性共赢的心态，前期做好准备，包括聘请精通物管成本测算的专家为顾问，知己知彼才能谈出好的结果，业主委员会了解本楼盘的基本管理成本后，在谈判桌上会更有主动权。若根本不清楚自己楼盘成本的合理范围，即使公开招标，最后中标的可能是以资质高、收费低的物管公司接手，但是招回来的极有可能是有名无实的物管公司，根本无法达到业主实惠住房，理性消费的初衷，容易令业主对业主委员会的信任度降低从而引发其他问题。
综上所述，一个楼盘是否保值升值，物业管理水准的高低是一个重要的支柱，开发商、物管公司、业主及业主委员会各方需共同努力，开发商将物业前期管理提升到建立美誉度的高度，快速反应，抓好楼盘遗留问题，积极支持前期介入的物管公司工作，物管公司提升服务意识，业主及业主委员会理性维权，加强沟通，平等互惠实现共赢令楼盘保值升值有一个坚实的支柱是完全有可能实现的。
篇2：如何提升物业管理的服务品质
如何提升物业管理的服务品质
物业管理属于服务性行业，所提供的商品是无形的“服务”。它的各项管理说到底是为业主提供各项满意的服务。如何使顾客满意？是我们每一个物业管理作业人员在不断思索总结的问题。物业公司必须持续改进自己的服务质量才能够始终满足业户的需求。勿以善小而不为，改善服务的每一个可能都要当作大事来切实落实；勿以恶小而为之，损害形象的每一个细节，都不能当作小事而置之不理。改善服务质量要从点点滴滴做起，要使每一点改善都能带给业户更大的方便与满意，这就是物业管理服务生命的源泉。
任何一个高效率高品质的企业都在于其杰出的团队力量，而这个团队力量则建立在每个人、每一个部门的“服务意识”上。有很多的企业，他们把原先组织内的“管理部”更名为“服务部”，这样做，也许工作性质没有太大的变动，但各部门成员的心态，已从原先的干预、要求型态转换成支援、服务型态了，他们非常自然地从原先要求别人怎么样，调整为要求自己应该怎么样，对待顾客的态度也改变成考虑的是如何让他们更满意。
以业主需求为导向，不断提高服务水平，向服务要效益是物业管理企业的今后发展方向。“以顾客为关注焦点”在企业的服务过程中，不管以前业主满意如何，业主的需求都是不断变化的，因此要始终使顾客满意度达到高水平，就得不断调整服务的内容，提高服务水平，这样才能确保业主对物业管理的认可。当企业管理者的标准高于操作者的标准，操作者的标准又高于业主的标准，z6尊龙app官方网站的服务质量才能得到持续提升。
把业主作为上帝去迎合他，可以一时取悦于他，但有时迎合并不讨好，业主虽觉得好，但不会觉得惊喜。我们只有改变思路，变被动服务为主动服务，才能长久地把握业主的心理，这是一个观念的转变，。我们要懂得比他们多，想得比他们远，回答业主提出的所有问题，承担业主自己都没想到的责任。如果做到了这些。
我们就不必抓住业主的心了，因为业主的心就是我们的心了。我们了解了业主的心理后，就要进一步引导他们向积极的方向发展。有些业主比较固执，有些业主心理波动性很大，他们的潜在需求很多，我们要很好地把握不太容易，但有一点是非常有效的，那就是体现我们的专业化的权威，即提高我们服务的专业化程度与水平。我们要持之以恒，定期拜访，随时掌握业户的心理与需求。以良好的敬业精神感化业户，让业户有一种感觉：不和物业公司合作有点过意不去。我们以高度的责任心为业户服务，业户才会认可企业的品牌：以精湛的专业技能为业户服务，业户才会感受到我们的价值。业户在“认可”与“感受”的同时，就逐步强化了对物业公司品牌的忠诚度。
那么物业公司如何提升服务品质呢？主要从如下几方面入手：
一、物业管理企业自身要强化管理，提高管理水平，建立企业成本分析制度。
分析物业管理企业的支出结构，可以看出其最重要的成本是人力的支出，许多企业管理人常常会不自觉的忽视人力成本，物业管理企业的人力成本高达总成本的35-50%左右。强化对物业自身的科学管理，通过人力的合理利用进一步降低管理成本，提高经济效益，要特别注意经营管理和技术人才的合理配置，充分发挥管理人才和技术人才优势，确保管理环节的通畅。对现有人员充分发挥潜能并作到一专多能，确保组织机构的精简和运转的高效。物业管理应大力提倡开源、节约的思想观念，如应对水、电进行测算，防止设施设备的跑、冒、滴、漏等情况发生，更换声光控开头、改进线路、系统优化调整等办法节约水、电、气等能源。建立起企业全员节约意识。
二、加强员工培训，不断提高员工自身各项综合素质。
物业管理不同于其他行业，有时它对员工道德素质的要求要高于专业素质。所以在对员工进行专业技能培训的同时更应该注重个人素质方面的培训。对每一位员工进行“职业道德，礼仪礼貌”培训，培养员工们与人沟通，协作的能力。具有良好的亲和力是做好物业管理的一大优势。要让每一个管理员都能注重和业主建立良好的关系，在日常工作中积极热情地为每一位业户服务，对一些不太了解、提出抱怨甚至反感物业管理的业户，要主动上门与其沟通、交流。我们从来不怕被业户指出缺点，反而会感谢业户提出意见，给我们改正和进步的机会，使业户从逐渐了解到最终理解我们。让业主们真正体会到物业公司“以人为本，业主至上”的服务宗旨。
三、作好业户投放接待与处理，把业户投放作为宝贵资源。
业户的投诉是送给我们最好的礼物，为何不坦诚面对？对物业公司来说，只有认真分析业户的意见，虚心接受批评，积极解决问题，切实提高服务水平，才能形成更强的竞争力和更高的美誉度。以积极的姿态正视业户的各种投诉，不断反省自我，把业户投诉当宝贵的资源，才可以及时发现管理与服务中的不足，尽可能的去改进服务，促进管理服务质量的不断创新与提高。总之，业户的不满就是物业公司工作改进的方向。
四、培养iso质量体系管理意识。
进一步强化员工尊重文件，按文件办事的工作习惯，并最终使公司的所有规章制度与工作程序都纳入质量体系，通过培训使员工形成尊重文件，视文件为自己工作指南的意识，检查文件实施的有效方式是检查质量记录的填写是否规范。
为此必须长期坚持对下列行为给予严格处分来加以推动和强化：1、工作没有完成；2、工作虽然完成了，但没有填写记录；3、记录虽然填写了，但填写民的是虚假情况；4、虽然真实填写了记录，但记录中所表明的完成工作的方式与文件规定、要求不一致；5、所表明的工作方式虽然与文件规定一样，但填写不全面，表述不准确；记录虽然全面、准确，但没有按文件要求传递使用及归档。
对上述几项随时发现及时处理追究，只有这样，才能保证质量记录的真实性、准确性、有效性；才能记录成为工作事实的全面、真实和忠实的体现和反映，才能使质量记录成为实施文件的重要手段，才能使员工们养成按文件办事，尊重文件、敬畏文件的意识和习惯；通过品质管理的监督与检查，测量服务质量的方式方法及工作环节，通过监视和测量发现一切违反文件要求的不合格项，并分析其产生的背景、原因以及相关人员的责任，和对方作充分的沟通后，进而提出和预防措施，并跟进和预防措施的落实效果，这样，将监视和测量作为改进工作的每一环节，实现发现问题、解决问题、预防问题的循环提高。由此才能彻底的不断提升z6尊龙app官方网站的服务质量。
文章摘自：《大连物业》
篇3：提升物业管理公众满意度应对措施
提升物业管理公众满意度应对措施
中国社会调查事务所(ssic)在短短4个月(20**年10月至20**年2月)内两次关于物业管理调查的数据，显示公众的不满意率从34%上升到90%。这一情况立即引起媒体的高度兴趣。2月25日《中国房地产报》以“物管成为人们心中最大的心痛”为标题报道了这一调查，副题是：京沪穗90%受访者认为物业管理公司提供的服务质次价高。接着，上海的几家报纸也以“九成公众不满意物业管理”为题，作了报道和发了评论。调查和报道当然引起了物业管理行业和社会各方的关注。
中国社会调查事务所是用计算机辅助电话调查的形式访问了京沪穗三地的500位公从得出了以下的数据：
物业管理服务的满意度
非常不满意 42%
不满意 26%
一般 22%
比较满意 8%
非常满意 2%
公众对物业管理的不满意点
乱收费 89%
维修不及时 81%
防范管理不周 74%
住户不交管理费就不提供服务 67%
公用设施不到位 55%
员工服务态度不好 40%
如何改善物业管理收费
认为物业管理工作企业行为，提供服务企业发生成本，可以获得合法利益，关键是质价相符 53%
测算不同服务内容、质量、档次，提供指导价，由业主根据消费水平决定 26%
加强行业自律，规范价格约束机制，接受政府、业主和行业的监督 21%
(注：以上数据引自2月25日《中国房地产报》)
调查的覆盖面广，有一定的局限性。也可以说，并没有多大的代表性。而且，这里指的物业管理，应当不仅是物业管理企业的管理服务，比如公众不满意中的“住户不交管理费就不提供服务”与“公用设施不到位”，显然还涉及到了住户的消费观念以及开发商的硬件建设或者是产权单位的整治状况等。至于4个月内的大速度滑坡，或者会与调查对象的不同有关。据笔者估计，上海的情况会好一些，大致是30%较差，40%一般，30%好或比较好。上海地区业主委员会的运作情况和物业管理企业的经营服务水平基本上也是这个态势。对于这几个月的下降，也可以看作是物业管理覆盖面的迅速拓展与经营服务质量提高的剪刀差的扩大的反映。但是，根本原因是物业管理的发展程度滞后于房地产市场发育和社区建设的发展，或者说是物业管理的经营水平与服务能力还远远滞后于人们对提高居住水准和生活质量的要求。
总之，不可否认的是物业管理行业的服务质量和能力与人们的期望值还有差距。一季度，上海和全国的人大、政协两会上物业管理也成为关注的热点，集中在加强对物业管理公司的管理、推进物业管理服务市场化和修改、完善物业管理法规等问题。所有这一切情况，应当从积极方面来说，是为政府、业主和物业管理行业共同认真查找原因，相互合作，提高经营服务水准，创造良好的社会条件。
物业管理作为一种新型的管理模式，是伴随着住房制度改革和房地产市场兴起而诞生的，因为符合业主和开发商的要求，得到了迅速的发展。然而，也正因为发展得太快，带来了先天不足的症状，就是观念滞后、法制滞后、监管滞后。观念上，业主认为花好多钱买了房，还要付管理费，尤其是有人卖掉旧公房，买进商品房后付的物业管理费比原来住公房时付的租金高出了好多，在心理上没有准备，稍不满意，便就拒付管理费；有的业主认为是自己的房子，就可以随心所欲地乱搭、乱拆，破坏房屋结构和外貌。
观念滞后还表现在物业管理企业方面：从业人员一部分是原来房管所转制过来，一部分是从社会各方流入，大多数是“管”字当头，缺乏主动、热忱地为住户服务的思想准备，如屡屡发生物业管理人员和保安员随意训斥乃至打骂住户的现象。法制滞后和监管滞后表现在：有关物业管理的法律法规出台慢、不配套、不完善、难以操作；而且，对于违规行为没有明确的制止措施。此外，还表现在居民委员会、业主委员会、开发公司、物业管理企业几方面的关系未能理顺，没有形成一股合力，以共同搞好物业管理和社区建设。
笔者根据以上情况认为，首先要从完善法制建设、强化监管力度等方面来规范业主委员会、物业管理企业的运作，相互配合，共同提高物业管理的经营服务水平。
第一，修订和完善物业管理法规体系
就全国范围而言，要尽快出台权威性、覆盖范围广、由全国人大立法程序制订的物业管理条例。这是建立物业管理法律体系，创造市场法制环境，实现全行业法律化运作的基础工作。条例的重点是规范和调整物业管理行为过程中有关各方的权利、义务和法律责任，重点是要保护物业消费者的合法利益。条例应该兼顾居住物业和各类非居住物业，因为，后者正在迅速地纳入物业管理市场。
物业管理工作一个区域性较强的行业，中国地域广大，各地区发展不平衡。因此，各地都应当根据自己的情况制订可操作性强的各项法规条例，要照顾到与物业管理有关的方方面面，要着眼于解决不作为和违规行为。如确保业主委员会能按期组建和平共处五项原则换届，得以正常运作；强制规定开发商必须与属下的物业管理公司签订规范化的委托服务合同，双方都要严格按照合同履行各自的职责；规定明确、简便、破坏房屋结构和外貌以及拒付管理费的行为，等等。
第二，试行业主委员会属地化管理
业主委员会是业主自治、自律组织，其作用是保护业主在物业使用过程中的合法权益，同时负有督促业主正确使用物业和履行自己义务的职责。但是，业主委员会从一开始就有先天性的弱点，表现在两个方面：其一是业务不熟悉。物业管理是一项专业性较强的事务，至少要具备与物业相关的建筑、会计、法律等方面的知识，才能有效地保护自己的利益和正确地与房地产商打交道。而现在的业主委员会成员并不都具备这方面的才能，要有一个熟悉的过程；其二是业主委员会成员的观念、文化、经济层次不一，对物业管理的了解和要求不一，开会议论往往很难统一，因而造成业主委员会运作困难，或者形同虚设，或者少数几个委员说了算，或者只要服务、不愿承担应尽的义务，个别的委员还以权谋私等现象。如本市有5000多个物业管理区域，已经成立业主委员会的有3000多个，真正能合情合理保护业主利益的不到一半。这也是物业管理不能规范化运作的重要原因。因此，要有有效和即时的监管与指导，来帮助业主委员会正常运作。
然而，现行的办法是由物业管理行政主管部门负责业主委员会的组建、登记和指导，由于面广量多，往往鞭长莫及。业主委员会和居民委员会是属于同类性质的群众自治、自律组织，往往同在一个社区，工作上也有相互交错。如果都由地区政府--通过街道办事处监管，会更有利于相互合作，同心协力，搞好社区建设。物业管理行政主管部门则应负责在专业方面进行指导，改变现在全部包下来而又管不到、管不及时的情况。
第三，提升物业管理企业的经营能力
可以先从两方面着手。一是做实做大，国内的物业公司一般是小而全，不能享受专业分工和规模效应，就是行业不成熟的反映。如本市现有2488家物业公司，好多公司只管一个小区或一栋大楼，不利于全行业的经济效益。当然并不是要采取强制性的方法兼并，而是可以通过市场化的运作，如调整小区范围和实施招投标等方式，促使物业管理企业做实做大，寻求规模效益；二是创建品牌企业，国内一些大中城市都各有若干个服务质量和经营水平一流的公司，只是名声还不够大，数量也太少，政府和行业协会要多多扶持，例如要按时地对企业等级进行资质评审，该升的升，该降的降，让一批企业得以脱颖而出，而让一批企业予以自然淘汰，使品牌企业在行业中发挥龙头作用，带运全行业。
第四，发挥中介机构的作用
物业管理具有一定的专业性和技术性，特别是一些高档的楼盘，这方面的要求更高；物业管理还是一项系统工程，牵涉到方方面面，管理好一个规模较大的小区，如同管理一个小社会。当前，大多数业主委员会(其成员都不得兼职)和新建的物业企业都缺乏完备的专业知识。合格的中介结构，由具备专业知识和新技术的人员组成，以其独立的第三者位置，可以公正、客观地为业主和物业公司提供咨询服务，包括物业管理方案的设计，代理或指导招投标，审核物业管理收支账目等。现在这类公司量少、价高，还远远不能满足市场需要。
第五，老公房逐步纳入市场化运作轨道
老公房包括已售和未售的，就全国范围来讲，在住宅总量中还占有相当的比例。如本市，尚有近一亿平方米。现在只是名义上纳入了物业管理的范畴，房管所也转制成为了物业公司，但实际上受到政府低费用定价的抑制，大多局限于维修、清扫和门卫的低水平。有的小区，公房和商品房都有，两种管理混在一起，业主委员会和物业公司都很难操作。出路只有一条，把公房的管理推向市场，特别是已售公房，实质上已经具备商品房的身份，完全可以采取同样的管理方式。
第六，合理商定管理费用
物业管理费用的商定，看起来复杂，也可以很简单，标准只有一条，就是业主觉得物有所值，付出的费用和得到的服务相当。做到这一条也不难，就是要认真地按照菜单化、透明化原则操作。菜单化就是管理方开出服务项目、标准和相应费用，供业主选择；透明化就是定期如实公布收支账目，随时接受用户检查。这两条通过招投标，签订合同，一般都能做到。现在好多管理方自己行定价，服务不规范，又不公布账目，当然难以收全管理费了。公众关于物业管理费用的调查数据表明，现在公众的市场意识正在逐步替代福利思想，公众不满意的是质次价高，合理的收费还是能够或者说是逐步能够接受的。
物业管理实质是一种代办性质的服务行业，服务的范围、项目、质量、档次一切应当依据客户的要求而定。因此，为了帮助业主了解物业管理的定价依据和选择合适的公司，政府主管部门和行业协会可以做两件事：一是制订各类物业服务项目的质量标准和相应费用的中准价，二是定期公布各类物业管理费用的市场价格，使业主有客观的数据可参考、可比较。
规范化的物业管理定价应当划分为：
1. 物业管理支出成本，就是物业公司按照客户的要求代办项目的实体成本；
2. 物业公司佣金，一般在5-15%之间；
3. 税费和保险。三者必须严格分开。
第一项如有如余，也属业主，物业公司可以按照合同提取适当奖励。这样做，业主与物业公司关于管理费用的争执就有了明确的处理标准，矛盾可以减少。