物业服务标准化建设的三大瓶颈
标准化建设，至少应该包括两个层次四个方面的标准化：
一是在服务标准本身层面上，要有服务结果的标准化和服务过程的标准化;
二是在标准管控层面上，要有管控过程的标准化和管控结果的标准化。而目前物业服务标准化建设尚存在以下几个瓶颈。
瓶颈一：重服务层面的标准，轻管控层面的标准
只有服务层面的标准化，没有管控层面的标准化，服务标准将变成纸上谈兵，无法落地。物业服务标准由众多细节组成，大多由服务人员分散的、独立的完成，且服务过程就是直接向客户呈现的产品。在这种特性下，没有有效的管控措施，过多依赖管理人员的责任心，显然难以实现长期、稳定、全面的优质服务标准。服务标准越高，其要求的管控能力也相应越高，只有二者相匹配了，才能真正形成企业稳定的优质品质;没有相应的管控标准保驾，服务标准不仅无法落地，甚至可能成为一种负担。这也是为什么很多物业服务企业通过了iso9001质量管理体系，也花人力、物力制订了不少服务标准，但现场服务品质并不能有效提升的原因。周洪斌所说的“可能无效”之因，企业的标准管控能力应该是重要原因之一。
一位行业专家曾说：有标准没有检查等于零、有检查没有处理等于零、有处理没有改进等于零。一个健全的品质管控标准，包括有形的管控流程、组织构架，使标准处于检查、处理、改进的良性循环;还包括与之有密切关系的考核、薪酬、绩效制度，使标准本身有持续提升的动力保障;甚至包括无形的领导观念、z6尊龙app官方网站的文化等。企业标准化建设，制订各项书面的服务标准只是一个起点，要形成领导重视、人人参与、处处体现的企业品质管控体系，服务品质标准才能真正得以实现并不断提升。
对规模化拓展中物业服务企业，如果将管控层面的标准建设重要性提升到企业战略层次，并将其逐步渗透至z6尊龙app官方网站的文化、组织构架、人力资源等各方面，企业才能直面行业一线员工流动性高、专业管理人才稀释度强、管理地分散等特性，保持良好的服务品质，支持企业的经营拓展。这也是为什么标杆企业能迅速发展，而有些企业一发展，品质就下降，管理人员就焦头烂额的忙于救火式管理。
瓶颈二：服务结果标准和服务过程标准未有效结合对物业各项服务，行业存在二种不同定标准的思路。
一种是标准内容以结果表述为主。
以这种方式为主定标准的管理者认为，客户想看到的是最终的结果,所以管理标准以结果表述为主，使项目负责人有目标管理的概念，有利于简化管理，减少管理服务中的借口和推脱。
这种标准管理方式，优点是适合针对经验丰富的项目管理人员，后台管理方式简单、成本低。其存在的不足：一是对管理人员业务能力要求高。在管理人员业务能力欠缺的情况下，即便目标明确，但由于其对实现目标的管理过程和管理措施不清晰，可能出现分工和安排不合理、目标无法达成、或者服务有明显的短板等多种情况。二是对过程的监管不足，如果出现突发事件，往往由于缺少过程的记录，难以分清责任;当然也不便分析事件出现的根源，从而举一反三的改进。三是现场品质对管理人员依赖性强。一旦出现管理人员变动，现场品质短期内会有明显波动。
第二种是标准内容以过程表述为主。
这种标准管理方式，有利于管理人员迅速提升业务能力和管理能力，方便管理复制和管理管控，但也存在以下不足：一、对管理人员责任心要求高。在管理人员责任心欠缺的情况下，容易出现以已完成过程为由，而对结果不负责任。二、易形成各口块按标准“自扫门前雪”的状况。三、对标准制订的要求较高。
两种标准各有优势和不足，对于已有一定的规模，且仍面临业务拓展的企业，由于有大量培养内部人员的发展需求，有实现各项目品质均好的品牌需求，在企业标准化建设中，需将服务结果标准和服务过程标准有效结合，相互促进。以保洁为例，要随时保持小区良好的卫生环境，不仅依靠保洁人员按过程标准，认真负责的做好每项标准工作，也依靠整个服务团队互相协作，推行“人过地净”，更依靠管理人员进行客户宣传、引导和沟通，营造广大客户爱护环境，共同维护美丽家园的小区氛围。
根据企业实际情况，建立结果 过程的服务标准，有利于实现以下管理成效：在项目层面，不仅各工种职责和要求清晰，且服务目标明确，形成互相配合和支持的管理团队。在快速培养管理人员业务能力方面，逐步引导管理人员强化责任心。同时，可以实现管理人员和专业人员的批量培养，支持企业快速发展。企业根据自身员工整体素质、执行力情况、管控力度、标准化制定能力等实际情况，灵活将服务结果标准和服务过程标准有机结合，“写能做到的，做所写出的”，把握好标准制订的原则并持续改进，服务品质必然稳定上升。
以服务礼仪为例，联发物业借鉴高星级酒店的服务模式，在联发高端物业项目推行新的服务标准，如在“联发新天地”住宅小区，每天早上，物业服务人员在岗亭列队敬礼相送业主出门，傍晚迎接业主回家;在海富中心写字楼，大堂配置电梯引导人员及大堂副理，实行站立式微笑服务。业主对此称赞道：“感觉很不错，一大早就能看到小区物业人员饱满的精神面貌，感受到他们服务的用心和真心，自己这一天的开始也会变得很惬意。”
瓶颈三：服务标准体现形式较单一
长期以来，物业服务标准多以作业指导书、文件制度或标准表格等形式体现，以文字内容为主。众多保洁、维序、维修等一线员工对文字资料相对比较抗拒，在培训过程中也容易造成理解差别。近年来，不少优秀企业开始研究将服务标准要求以员工喜闻乐见的各种形式展现出来，便于员工的培训和掌握。如绿城物业推行各项服务标准实施“简明化、可视化”管理，拍摄完成“门岗管理”、“秩序维护”、“客户服务”等12个关键服务流程视频演示片，各一线岗位标准要求实行文字配合图片;龙湖物业除标准白皮书，还有大量形象的ppt、图片、表格、流程等，共同形成企业的标准体系;还有信息化的运用，也会对标准化建设产生深远的影响，信息化可以很好的推进和固化标准化工作，大大提升物业服务企业对标准执行的管控能力，降低管控成本。
物业服务企业推行标准化，是降低对人才的依赖性、提高人员效率、降低企业管理成本、分解经营管理复杂度、实现企业复制能力的必要措施。希望行业不断提升标准化建设能力，支持企业的拓展和转型升级，逐步从劳动密集型行业转向技术密集型和管理密集型行业。
篇2：打破物业服务行业发展瓶颈
打破物业服务行业发展瓶颈
获利途径不在主业，物业服务行业发展步入怪圈，产业化道路何其漫长。
二十年前，深圳第一家物业服务公司挂牌成立，这也是中国正式成立的第一家物业服务公司。二十年来，深圳的物业服务从只有一家企业发展成为国内一个行业，加上现在的一些国际品牌物业服务公司的崛起，为深圳的经济发展写下了浓墨重彩的一笔，同时也带动了整个中国物业服务行业的迅猛发展，使中国的物业服务掀起了一股深圳旋风。
记者在走访了深圳中海、万科与金地等物业服务公司后发现，与物业服务行业表面的红火相比，业界人士显得相当冷静。他们认为，作为一个行业，物业服务已经成熟，但走向产业化的道路还相当漫长。
深圳物管旋风横扫全国
作为中国物业服务先行者的深圳，缔造了中海、万科、金地等一流的物业服务品牌。中海成立于1991年，是国内最早具有物业服务甲级资质的企业之一，其接管的物业分布深圳、北京、上海、天津等14个大城市，写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业共80余处，面积逾900多万平方米，是目前国内同业中管理规模最大的物业公司。后起之秀的深圳金地物业服务公司，目前在深圳、北京、大连、长沙、南京、武汉等10多个城市接管物业面积据称已达600多万平方米。继中海物业拓展内地市场之后，深圳的物业服务公司纷纷进军内地市场。万厦物业、福田物业、长城物业、鹏基物业、华侨城、特区证券物业、中航物业及国贸等公司率师北上，带动了中国内地物业服务市场的火爆。自1999年以来，深圳物业服务公司遍地开花，大江南北的物业服务已刮起一股“深圳旋风”。
赢利途径各不相同
据南方媒体报道，该市物业服务公司75%以上在亏损经营。就这一行业状况，作为中国物管旗舰的中海物业总经理李立新认为，关系物业服务公司生存的根本问题是物业服务费如何收取。目前是政府的物价部门在制定收费指导标准，并没有市场化，一般的物业服务公司，如果单靠收取物业服务费过日子，生存会很艰难。
李总说:“中海物业服务公司一直是赢利的，中海每年给国家上交利税800多万元。但坦诚地讲，中海单纯的物业服务业务并不赚钱，靠什么赢利呢?我们是利用物业服务这一平台，提供多种与物业服务相关的配套服务，搞多元化的发展经营，靠提供物业顾问服务等创造出赢利空间。国家建设部住宅与房地产业司司长谢家瑾女士曾说过‘中海物业代表了中国物业服务未来的发展方向’，所以不能把中海视为中国物业服务的一个普通例子。单纯靠收取物业服务费获利的物业服务公司肯定亏损。”
深圳金地物业服务公司的高先生说:“尽管金地收取的物业服务服务费是中档次大众化的，但是管理公司却在赢利。原因是金地的赢利其实与收取物业服务费没有必然的联系，公司赢利的主要来源是搞顾问式管理服务。我们采取了紧密式与宽松式两种顾问管理服务模式，事实上金地物业服务公司赚的是开发商的钱，而不是业主的管理服务费。”
深圳物业服务是中国物业服务业的成功典范，深圳的先进管理模式代表了中国未来的物业服务发展前景，但从其赢利模式中可以看到，目前中国的物业服务公司处于尴尬境地:其赢利的主要来源却并非主业。
鸡与蛋的关系
物业服务其实是房地产开发的孵化物。地产商与物业服务在经营发展中一直好比鸡与蛋的关系，物业服务公司在经营上很大程度地受着地产商的牵制。
现阶段中国的物业服务经营模式有两类，一类是物业服务公司管理的主要是自己开发的地产。深圳的物业服务有两位老大哥，一位是在高层管理上处于绝对领先的中海，一位是在小高层或多层物业服务上位居行业老大的万科。较中海不同的是，万科管理的物业主要是自己开发的地产。据万科公司的向云经理介绍，万科在深圳及上海等地所管理的物业，基本上都是自己开发的地产，尽管也曾以顾问管理服务的模式去经营过一些楼盘，但都是在政府或发展商的盛情难却之下接手的。这种专为自己楼盘提供配套服务的管理方式，使万科物管的品牌有其独特的强势。但单从物业服务自身的市场来看，万科为维护品牌，舍弃了对市场的拓展。据向云透露，万科现在已开始关注市场份额，其不久前新成立的物业服务发展公司，经营定位是对外拓展国内物业服务市场。
另一种经营模式是物业公司为发展商当“嫁衣”，配合发展商推销楼盘。开发商把物业服务作为吸引业主的一个卖点，许多不起眼的物业因为有了知名物业服务公司的加盟，而受到业主的青睐与追捧。深圳一知名品牌物业公司的内部人员讲，深圳一些很一般的楼盘，因为有了知名品牌物业服务公司的介入，热销率竟达到90%以上。
由这两类物业服务公司的经营模式中看出，地产商与物业服务这种类似鸡与蛋的依存关系，时至今日业界依然很难认定。
物业发展商一直从事着较高利润的经营活动，而物业服务企业的运营往往需要物业发展商来支撑。近几年来，物业公司接管物业最通常的方式是通过竞标与开发商达成合作。物业服务通常从赢利上考虑，会迎合开发商的要求，而难以满足业主的心愿，管理公司与业主之间就容易发生磨擦。
物业发展商、物业服务公司、业主这三者之中，最被动的就是处在中间位置的物业服务公司。万科物业服务部的尚云认为:“目前物业服务业需进一步的完善，真正走到通过业主委员会来竞标、来选择物业服务公司这一步，中国至少还需五年的时间。”
行业规范与市场化的磨合
目前，国内物业服务的收费标准是由政府的工商物价部门来制定的。因各地方不同，制定的收费标准各异。物价部门制定的指导收费价，分高中低档，其中写字楼、商住楼、住宅区、工业区又各不同。
同一个城市，同样的楼盘，因物业公司的管理资级不一样，物业服务服务收费也不一样。在深圳，物价部门制定的收费标准写字楼指导价为6.50~12.50元/平方米左右，高层商住区2.60~4.50元/平方米左右，工业区0.95~1.90元/平方米，多层小区0.50~1.00 元/平方米左右。这些物业服务的费用都用在什么地方呢?它主要用于绿化、维修、保安、清洁、消杀、车管等常规服务的开支上。中海物业的李立新告诉我们:“随着城市环保意识的增强，绿化面积的增加，大大提高了物业服务服务公司用于常规服务费用的开支。比如说，按现在通用的标准，每平米绿地的造价在0.70-1.00元之间。在一些生态环保小区，收取的物业服务费可能只够支付绿化的费用。所收取的管理费不用谈什么赢利，连正常的运转费都不足。加之物业服务是个劳动密集型的服务性行业，用于人力资源上的费用也不菲。如果物业服务公司只靠收取管理费来维持，可能大部分的物业公司都无法生存。”
记者在采访中了解到，一些地方往往要求物业服务公司在进驻管理的小区时，必须向政府申报。在整个申报过程中，往往容易助长社会上某些腐败现象。因为是政府制定的物业收费标准，物业服务公司在收取管理费中与业主发生冲突时，又增加了政府部门的协调工作。
业内人士无奈地表示，目前中国的物业服务业需要一个创新的、开放的生存环境。事实上国内物业服务业在发展中遇到的许多问题都不是单个企业能够解决的。物业服务业的发展经营，涉及到许多政策性的东西，政府应该放宽政策，促进物业服务在市场经济中的竞争化发展。有关专家认为政府在制订规范化的行业标准时，如何适应行业的市场化发展，是未来一段时间内必须认真加以研究的。
市场化是当务之急
专业性能好、技术高、服务全面的物业服务公司在运作成本上也就相应高涨。低价位的物业服务费只能运作低成本的管理。业主都在希望拥有最完善的物业服务服务，却又都期待着付出最低的管理服务费。业内人士介绍，国外解决这一瓶颈的办法，通常是由业主委员会举行物业服务公开竞标。这样就避免了由政府指定收费所带来的隐患。
中海物业李立新总经理表示:“目前，物业服务的生存环境欠佳，我们期待着政府能给行业的发展提供一个更为宽松的开放式政策，支持行业的发展，使行业能在市场化的竞争中有序地成长”。
中国的物业服务已由最初的单纯住宅楼宇的管理服务开始向机关写字楼、医院、学校、酒店等大型物业深入，由最初的大城市定位开始向全国各中小城市的市场拓展，意味着物业服务已开始向产业化发展。物业服务已由当初的简单式服务走向全方位多元化的服务。李总认为:从当初物业服务公司提供什么服务给业主，业主就只能得到什么服务，发展到今日，成为业主需要什么服务物业服务公司就能提供什么服务，这不只是一种观念上的转变，更是一个新兴的服务行业向产业化过渡的必然趋向。
随着wto的走近，业内人士预测，未来物业服务业的竞争将越演越烈，而中国物业服务业所面临的现状与行业环境，还承受着诸多的瓶颈制约，要做到有序的产业化发展，还有漫长的道路要走。